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如今，“互聯(lián)網(wǎng)+”已經(jīng)成為中國經(jīng)濟各行業(yè)的熱門詞語，并逐漸從概念走向實踐。但對于一些傳統(tǒng)國企來說，如何擁護“互聯(lián)網(wǎng)+”這朵帶刺的玫瑰，則顯得有些糾結。原因在于互聯(lián)網(wǎng)模式允許并鼓勵不斷嘗試，國企則囿于大體量、重包袱，對試驗的風險極為敏感。
國企如何插上“互聯(lián)網(wǎng)+”的翅膀，這需要主動轉型的勇氣，需要認清風險、防控風險的智慧，更需要國企內部上下一心的執(zhí)行力。
為我所用 加出優(yōu)勢
提起國企長虹集團的董事長趙勇，他在業(yè)內如今有了一個新稱號：趙布斯。這不僅是因為他在新品發(fā)布會上喜歡穿T恤，更源于他管理下的長虹集團正將“擁抱互聯(lián)網(wǎng)”內化為發(fā)展的行動力。
首款三網(wǎng)融合智能電視CHiQ電視、能識別兒童有沒有踢被子而智能調節(jié)溫度的空調、能監(jiān)測食物保質期和新鮮度的云圖像識別智能冰箱……自去年以來，長虹集團新產(chǎn)品不斷問世，讓外界對這家老牌家電國企刮目相看。而這些產(chǎn)品的“操盤手”，是一個由“80”后主打的研發(fā)團隊。
年輕人和新產(chǎn)品，趙勇理解的“互聯(lián)網(wǎng)+”，更注重其與企業(yè)優(yōu)勢的結合，為我所用。長虹的這種優(yōu)勢，主要體現(xiàn)在傳統(tǒng)硬件制造、網(wǎng)絡信息服務等方面，這讓其在探索智能化、互聯(lián)網(wǎng)化和協(xié)同化的轉型上走得更加平穩(wěn)。
當然，也有在互聯(lián)網(wǎng)轉型方面走得另類的國企，格力集團就是其中一個。
隨著消費者消費習慣的變化，格力集團也在尋求用“互聯(lián)網(wǎng)+”尋找消費痛點，提供個性化服務。無論是高調進入被譽為互聯(lián)網(wǎng)入口的智能手機，董明珠親自出鏡擔任顏值擔當；還是聯(lián)手電商京東，向更多的農(nóng)村網(wǎng)點滲透，格力近年來在互聯(lián)網(wǎng)領域不斷掀起風浪。
需要指出的是，格力對互聯(lián)網(wǎng)的擁護看似激情，在實際布局上卻顯得相當謹慎。董明珠不止一次在公開講話中闡明互聯(lián)網(wǎng)的“工具性”地位。她曾說，“我認為互聯(lián)網(wǎng)就是一個工具，沒有實體經(jīng)濟，工具有什么用？”
因此，格力面對互聯(lián)網(wǎng)時，更多地將其運用在構建智能家居生態(tài)系統(tǒng)上。按照董明珠的說法，根據(jù)這個主系統(tǒng)，格力才研發(fā)了基于互動平臺功能的智能手機。
創(chuàng)新思維 融合發(fā)展
當前，“互聯(lián)網(wǎng)＋”正在重塑經(jīng)濟社會發(fā)展新形態(tài)、新業(yè)態(tài)，越來越多的國企意識到，國企改革不僅要在科技創(chuàng)新上發(fā)力，更要在制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和模式創(chuàng)新上做文章。
互聯(lián)網(wǎng)思維本質是互動、聯(lián)接、開放。對于大多數(shù)國企來說，就是要用互聯(lián)網(wǎng)思維改變一些傳統(tǒng)的、阻礙企業(yè)發(fā)展的體制機制，重構企業(yè)的產(chǎn)業(yè)空間和業(yè)態(tài)布局，最終實現(xiàn)融合發(fā)展。
從目前的情況來看，相關的實踐已經(jīng)取得了一些成效。一些傳統(tǒng)鋼鐵國企，通過“觸網(wǎng)”，和深諳互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)營的民營資本建立合資公司，擴大了自身的市場份額。一些出版?zhèn)髅絿?，通過業(yè)態(tài)創(chuàng)新，能小則小，能大則大，小的有特色，大的形成以現(xiàn)代大型書城為主力業(yè)態(tài)的文化消費綜合體，以大融合實現(xiàn)了大跨越。
但是，要想讓互聯(lián)網(wǎng)思維真正發(fā)揮最大效能，仍需有幾點工作要做。
例如，如何以資產(chǎn)證券化為重點，推進國企股權的多元化。目前來看，一些傳統(tǒng)國企，還未充分利用互聯(lián)網(wǎng)金融、資本市場等手段，推進國企增資擴股和資產(chǎn)整合。下一步，應鼓勵這些國企引入戰(zhàn)略投資者，積極探索國有企業(yè)改制上市、資產(chǎn)并購。
例如，相關國企還應以智能互聯(lián)等新產(chǎn)業(yè)、新技術為重點，積極拓展自身發(fā)展空間。在上海，國資委系統(tǒng)八成以上的國有資本，集中在和互聯(lián)網(wǎng)思維息息相關的戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)、先進制造業(yè)和現(xiàn)代服務業(yè)。在重慶，八成以上的國有資本集中在先進裝備制造業(yè)。在天津，國有資本正向現(xiàn)代制造業(yè)、現(xiàn)代物流、金融等現(xiàn)代服務業(yè)集中。天津提出，到2017年，九成的國有資本要集中在這些重要行業(yè)?？梢?，“互聯(lián)網(wǎng)+”正在對全國的相關國有企業(yè)進行整個生產(chǎn)領域、流通領域和銷售領域的深度融合和改造。
例如，國企還應探索高效的管理體系，以適應“互聯(lián)網(wǎng)+”帶來的變革。上海對此提出了市場化選聘、契約化管理；江西則提出分層管理、任期管理；山西提出董事會管理，經(jīng)理層選聘……這些都是將管理和運營分開的積極嘗試。
當然，還有一些更深入的問題，如涉及國有資本如何管理、政府如何充分放權等問題，仍有待更多有識之士求解。
